大阪弁護士会所属。京都市出身。
労働環境が激変する現代において、企業が直面する労務リスクは経営の根幹を揺るがしかねない重要課題です。私は、大学卒業後のIT企業勤務、経営コンサルタント、企業役員といった10数年のビジネス現場での経験を経て弁護士となりました。
法律はあくまで手段であり、目的は「企業の持続的な成長と安定」であるべきだと考えています。そのため、単に「法的に可能か不可能か」を答えるだけでなく、現場のオペレーションや事業への影響、経営者の想いを汲み取った上での「最適な次の一手」を提示することを最優先しています。
使用者側（企業側）の専門弁護士として、労働紛争の早期解決はもちろん、トラブルを未然に防ぐための強固な労務基盤の構築を支援いたします。経営者の皆様が事業に専念できるよう、法的側面から強力にサポートさせていただきます。
PROFILE：https://vs-group.jp/lawyer/profile/fukunishi/
書籍：「事業をやり直したい」と思ったときの会社のたたみ方
監修：プロが教える！失敗しない起業・会社設立のすべて
共著：民事信託 ――組成時の留意点と信託契約後の実務
目次
「静かな退職（Quiet Quitting）」とは、退職届を出すわけではないものの、仕事への意欲を失い、「与えられた最低限の業務だけをこなす」状態を指します。表面上は勤務を続けているため、企業側からは一見“問題のない社員”に見えますが、実際にはモチベーションやエンゲージメント（職務への心理的関与）が低下しています。
この現象は、単に怠慢というよりも、仕事に対する期待と現実のギャップから生じることが多いです。たとえば、努力しても評価されない、上司との信頼関係が築けない、将来のキャリアが見えない──こうした不満が積み重なり、次第に「頑張っても無駄だ」と感じるようになります。その結果、離職を選ばずに“静かに距離を置く”という行動につながります。
日本では特に、「波風を立てたくない」「周囲に迷惑をかけたくない」と考える傾向が強く、静かな退職が顕在化しにくい点が特徴です。企業にとっては、社員が心の中で離職を決意しているにもかかわらず、表に出てこない“サイレントリスク”ともいえるでしょう。
「静かな退職」と混同されやすいのが、「サイレント退職」です。両者は似ているようで、行動のタイミングと影響範囲が異なります。
静かな退職は、職場に留まりながら業務への関与を減らす状態を指します。一方、サイレント退職とは、退職の意思を伝えずに突然出社しなくなったり、音信不通のまま退職する行動を指す言葉です。いわば「静かな退職」は心理的な離職であり、「サイレント退職」は物理的な離職といえます。
サイレント退職は短期的に人員不足や業務混乱を引き起こしますが、静かな退職は長期的に職場の士気や生産性を下げるという点でより深刻です。特に、静かな退職は他の社員にも伝播しやすく、組織全体のパフォーマンスを蝕む可能性があります。
このように、両者の違いを正しく理解することは、早期の対策や組織改善の第一歩です。単なる「やる気の欠如」として片づけず、背景にある職場環境や制度の課題を丁寧に見直すことが求められます。
静かな退職は、個人のモチベーションの問題にとどまらず、企業の生産性や組織力に直接的な影響を及ぼす現象です。退職者が出ないために一見「安定している」ように見えますが、実際には職場の活力が徐々に失われ、組織全体のパフォーマンスが低下していきます。
ここでは、企業側が見逃してはならない４つのデメリットを具体的に見ていきましょう。
静かな退職の最大の問題は、“退職予備軍”の存在を経営層や上司が把握しにくいことです。
通常、社員が不満を抱えると、面談や相談などでサインを出すことがあります。しかし、静かな退職では、本人があえて感情を表に出さず、表面的には淡々と仕事をこなします。そのため、管理職が気づいたときには、すでに心の中では退職を決意しているケースも少なくありません。
こうした状態が放置されると、突然の退職やメンタル不調による休職につながるおそれがあります。社員の意欲低下を早期に把握するためには、定期的な１on１面談やパルスサーベイ（簡易アンケート）などを通じて、社員の心理的変化を可視化する仕組みを整えることが欠かせません。
静かな退職者は、与えられた最低限の業務しか行わない傾向があります。一見、業務に支障がないように見えても、積極的な提案や改善行動が減るため、チーム全体の生産性（productivity）が徐々に落ちていきます。
特にプロジェクト型の仕事や、他部署との連携が必要な業務では、“協力し合う姿勢”の欠如が大きなロスとなります。
また、他のメンバーがその空気に引きずられ、「自分も頑張らなくてもいいのでは」と感じてしまうこともあります。これがいわゆる「静かな退職の連鎖」です。チームの士気が下がると、成果主義や目標管理制度（MBO）も機能しにくくなり、組織全体が停滞するリスクが高まります。
静かな退職が増えると、社員が意見を出さなくなり、挑戦や改善を歓迎する企業文化が失われます。社員が「どうせ言っても変わらない」と感じるようになると、新しいアイデアや提案が生まれにくくなり、企業のイノベーション力が衰退します。これにより、企業文化の“硬直化”が進み、外部環境の変化に対応できない体質へと陥る危険があります。
特に日本企業では、「上下関係を重んじる文化」や「失敗を避ける風潮」が根強く、静かな退職が表面化しにくい傾向があります。経営層や管理職が率先して対話を促し、意見を歓迎する姿勢を示すことが、組織の再活性化につながります。
静かな退職を放置すると、人材の入れ替わりコストが膨らむという現実的なデメリットもあります。
静かな退職者が増えると、教育・育成の投資が無駄になり、後任採用や引き継ぎに時間と費用がかかります。特に中堅社員が離脱すると、ノウハウの断絶が起き、若手社員の育成にも悪影響が出ます。
また、離職率が上がると企業イメージにもマイナスの印象を与え、採用活動の難易度が上がることもあります。
一方で、静かな退職を未然に防げれば、育成コストを抑えながら社員の定着率を高め、長期的な人材戦略を安定させることが可能です。
静かな退職を防ぐためには、社員のモチベーションを回復させ、職場全体のエンゲージメント（組織への心理的なつながり）を高めることが重要です。単に「やる気を出してもらう」という発想ではなく、社員が安心して力を発揮できる環境を整えることが根本的な解決策となります。
ここでは、企業が今すぐ取り組める具体的な対策を紹介します。
静かな退職を防ぐ第一歩は、社員の小さなサインを見逃さないことです。出勤態度の変化、会議での発言減少、社内イベントへの不参加、残業拒否などは、心理的な距離を取り始めた兆候です。
こうした変化を把握するために、パルスサーベイ（短期アンケート）や１on１面談を定期的に行い、社員の状態を“見える化”する仕組みを取り入れるとよいでしょう。早期発見により、本人の不満や課題を解消するきっかけが得られます。
静かな退職の背景には、職場への不信感や組織課題が潜んでいることが多いです。経営者や人事は、匿名アンケートやキャリア面談を活用して、社員がどのような点にストレスを感じているかを具体的に把握することが大切です。数値だけでなく、自由記述の意見からも本音を拾い、改善につなげましょう。
信頼関係の欠如は、静かな退職を引き起こす最大の要因の一つです。上司が「聞く姿勢」を持ち、日常的に感謝や労いの言葉を伝えることで、社員は心理的な安心を得ます。
一方的な指示命令ではなく、「対話型マネジメント」を意識することが重要です。たとえば、週１回の短時間ミーティングで近況を共有するだけでも、信頼の積み重ねにつながります。上司の関心が伝わることで、社員のエンゲージメントは自然と高まります。
心理的安全性とは、社員が「自分の意見を言っても不利益を受けない」と感じられる状態を指します。この環境が整っていないと、社員は不満を抱えたまま沈黙し、やがて静かな退職に至ります。
上司やチームリーダーは、ミスを責めるのではなく、「どうすれば次に活かせるか」という建設的な姿勢を示すことが大切です。安心して意見を言える職場では、自然と問題解決への協力意識が育ち、離職リスクが減少します。
「努力が報われない」と感じることは、静かな退職を生む代表的な原因です。
社員のモチベーションを維持するためには、成果だけでなく、過程やチーム貢献も評価対象に含めることが重要です。評価基準を明確にして透明性を高めることで、「なぜ自分が評価されたのか／されなかったのか」が納得しやすくなります。
公平な評価制度は、社員の信頼を得るとともに、長期的な定着率の向上にもつながります。
過度な労働負担や不規則な勤務は、社員の燃え尽きを招きます。テレワークやフレックスタイム制などの柔軟な働き方を導入することで、生活リズムを保ちながら仕事に取り組めるようになります。
また、業務効率化ツールの導入や不要な会議の削減など、時間の使い方の見直しも有効です。社員が私生活とのバランスを保てる職場は、静かな退職の温床になりにくいといえます。
自分の将来像が見えないと、社員は努力を続ける意味を見失います。年齢やスキルに応じた報酬体系を整備し、キャリアパス（昇進・異動・専門職化など）の選択肢を明確に示すことが大切です。
特に中高年層は、「今後の役割が見えない」ことが静かな退職のきっかけになる傾向があります。会社として社員の成長ビジョンを示すことで、働く目的を再確認でき、エンゲージメントの維持につながります。
業務の偏りは、一部の社員に過度な負担をかけ、やがてモチベーションの低下を招きます。人員配置を見直し、業務プロセスを可視化して、負担のバランスを調整することが重要です。
また、繁忙期には一時的なサポート体制を整えるなど、「助け合える職場文化」を築くことが理想的です。公平感のある業務配分は、社員間の信頼と協力を促進し、静かな退職を未然に防ぎます。
社員が自分の成長を感じられないと、仕事への意欲が低下します。社内研修や資格支援制度、異動・社内公募制度など、挑戦できる機会を与えることが効果的です。
特に、年齢層やキャリア段階に応じたスキルアップ支援を用意すると、社員の定着率が高まります。「自分が成長できる職場だ」と感じることが、静かな退職を防ぐ最大のモチベーション源です。
社員が「自分の仕事が会社や社会に貢献している」と実感できることは、働きがいの根幹です。企業のミッションや理念を明確に伝え、業務の目的を具体的に共有することが重要です。
たとえば、成果発表会や表彰制度を通じて、社員の貢献を“見える化”することで達成感を高められます。
意義を感じられる仕事ほど、静かな退職が起きにくくなります。
社内だけで問題を抱え込むと、対応が遅れることがあります。第三者である産業カウンセラーや外部コンサルタントに相談すれば、客観的な視点で職場課題を分析できます。
従業員が直接相談できる外部窓口を設けると、早期発見とメンタルケアの両立も可能です。外部の力を借りることで、組織全体の信頼回復や再構築を図ることができます。
エンゲージメントサーベイとは、社員の満足度や会社への信頼度を数値化して把握する調査です。このデータを活用すれば、部署ごとの課題を客観的に分析し、改善の優先順位を明確にできます。
年に１回の大規模調査だけでなく、短期サイクルのアンケートを併用することで、変化を継続的に追跡可能です。定期的なモニタリングは、静かな退職の兆候を見逃さず、持続的な組織改善に役立ちます。
経営者が早い段階で弁護士に相談することで、静かな退職による法的リスクを防ぎながら、適切な職場改善の方向性を見出すことが可能です。ここでは、弁護士に相談する３つの主なメリットを解説します。
静かな退職の背景には、評価への不満、上司との関係悪化、長時間労働など、労務問題が複雑に絡み合っていることが多くあります。これらを放置したまま「本人のやる気の問題」と片づけてしまうと、後にパワーハラスメントや不当評価などの訴えに発展する危険があります。
弁護士に相談すれば、問題が法的なトラブルに発展する前に、就業実態の見直しやリスクの洗い出しを行うことができます。
また、社員とのトラブルが起きた場合でも、社内調査の進め方や記録の残し方について専門的なアドバイスを受けられるため、企業を守る行動がとりやすくなります。
弁護士への早期相談は、トラブルを「未然に防ぐための保険」として非常に有効です。
静かな退職を繰り返さないためには、職場環境そのものを整えることが欠かせません。その際に重要となるのが、就業規則・人事評価制度・懲戒規定などの整備です。
弁護士は労働基準法や判例の知識を踏まえて、企業の現状に合った規則を作成・改訂することができます。
たとえば、勤務態度が著しく低下した社員への対応を明文化しておくことで、後から「不当な扱いだ」と主張されるリスクを抑えられます。
また、評価制度の基準を明確にすることで、社員が納得感を持ちやすくなり、静かな退職の芽を早期に摘むことも可能です。
弁護士による制度見直しは、再発防止と組織の信頼回復の両方に役立ちます。
静かな退職の中には、意欲の低下を通り越して、業務に支障をきたすケースもあります。注意しても改善が見られない場合、企業は配置転換や退職勧奨などの対応を検討しなければなりません。
しかし、これらを誤って進めると、不当な人事異動や退職強要とみなされる危険があります。弁護士に相談すれば、どのような対応が法的に問題ないかを判断しながら進められます。
たとえば、「指導の記録をどのように残すか」「改善勧告をいつ行うか」など、手続きの具体的な流れを法的に整理できます。
また、状況によっては退職勧奨よりも配置転換や教育指導の方が適切といった判断も受けられます。感情的な対応ではなく、法と証拠に基づく対応を取ることで、企業側のリスクを最小限に抑えられます。
静かな退職は、特定の年代に限らず発生し得る現象です。ただし傾向としては、20〜30代の若手社員に多いといわれます。理由は、成果主義のプレッシャーや、上司との関係構築がうまくいかずに職場との心理的な距離が生まれやすいからです。
一方で、40〜50代の中堅・ベテラン層でも見られます。長年勤めていても昇進や役割が固定され、「会社に期待できない」と感じることで静かに距離を取るケースがあります。
静かな退職を放置すると、業務上の責任や評価をめぐるトラブルに発展することがあります。
たとえば、本人が最低限の業務しか行わなくなり、成果が出ない状態が続くと、他の社員に負担が集中し、不満が高まります。その結果、「業務分担が不公平だ」「自分ばかりが働いている」といった職場内の軋轢が生じやすくなります。
また、企業が一方的に「勤務態度が悪い」と判断して懲戒処分を行うと、逆に不当な扱いとして争われることもあります。
基本的には、評価基準に基づいて正当に判断していれば問題ありません。静かな退職の状態が続いている場合、成果や主体性が低下していることが多く、評価が下がるのは自然な結果です。
ただし、注意すべきは「評価の根拠」です。評価が主観的になり、「あの人はやる気がないから」といった印象だけで判断すると、不当評価だと受け取られるおそれがあります。
そのため、上司は業務実績や行動記録を客観的に残し、本人にもフィードバックすることが大切です。
静かな退職の防止で最も効果的なのは、日常的なコミュニケーションの積み重ねです。上司が部下の小さな変化に関心を持ち、「最近どう？」と気軽に声をかけることが信頼関係の第一歩になります。
部下が意見を言いやすい環境をつくることで、早期に不満や課題を共有でき、問題が深刻化するのを防げます。また、部下が成果を上げたときには、言葉でしっかりと評価することも重要です。「自分の努力が認められている」と感じれば、モチベーションが維持され、静かな退職の芽を摘むことができます。
静かな退職は、社員の意欲の問題ではなく、職場の仕組みや関係性が機能していないサインです。放置すれば離職や生産性の低下につながりますが、見方を変えれば組織を改善する好機でもあります。上司や経営者が社員の小さな変化に気づき、対話を通じて信頼関係を築くことが何より重要です。
評価制度や働き方の見直しを進め、社員が安心して力を発揮できる環境を整えることで、静かな退職は防げます。一人ひとりがやりがいを感じ、組織全体が成長できる職場づくりを目指しましょう。
「VSG弁護士法人」では、企業側の労働問題に豊富な実績があり、案件によっては初回無料相談も受け付けています。トラブルの予防から解決まで徹底的にサポートさせていただきますので、ぜひお気軽にご相談ください。
